优衣库的新零售试验场

发布时间：2020-12-01

　　从沿街摆摊，到五颜六色的小店，再到大型百货商场、超市和专卖店，直至电商与新零售。零售业态不断变迁，其核心逻辑在于为消费者提供更加舒适、更令人满意的购物体验，而这一切都得益于技术的持续进步以及供应链体系的不断完善。

　　作为零售业的支柱产业之一，随着消费实力的迅猛增长和零售业的快速发展，2011年至2016年期间，快递业务量从254.2亿件增至314.52亿件，实现了“五连增”。2017年，电商模式全面爆发，对传统业态产生了巨大冲击。服装行业的销售额开始下滑，实体门店的“关店潮”一发不可收拾。

据统计，美特斯邦威在2016年至2019年间关闭了1600多家门店，亏损超过4亿元；女装品牌拉夏贝尔鼎盛时期门店数量多达9000多家，短短三年间市值便缩水了93%。2019年，快时尚品牌FOREVER21在中国市场节节败退，ZARA门店关停数量再创新高……2020年，突如其来的新冠肺炎疫情令服装行业雪上加霜，就连耐克、阿迪达斯以及各大奢侈品牌也纷纷开始裁员，并收紧线下业务。

　　真的无法实现线下运营吗？据统计，我国线下零售业在服装零售行业的线下销售额中占比超过80%，市场规模庞大，绝非凭空消失之物。2016年，在阿里云栖大会上，马云提出了“新零售”的概念，为线下市场注入了全新思路。被誉为“新零售突破口”的服装行业，该如何打赢线上线下融合这场战役？问题何在？又有哪些值得借鉴之处？

　　逆势开店

　　电商与疫情的双重冲击，给优衣库在全球的线下布局带来了沉重压力。然而，近日该公司再次提出每年新开100家门店的计划。危机既是企业生死存亡的战场，也是行业洗牌、巨头崛起的契机。当各大品牌纷纷收缩线下业务、掀起线上流量大战时，逆势而上的优衣库却持续加大线下投入。其用意何在？

　　优衣库的母公司名为迅销集团，柳井正的宗旨非常简单——“快速销售”。与众多服装品牌的时尚定位不同，柳井正深知，优衣库本质上是一家零售企业，而打造品牌、产品与消费者之间深度互动的体验，才是最终目标。他表示，有朝一日，我们将整合全球各地的资源、设备、人才和信息，以比任何其他企业都更快、更便宜的方式，向顾客源源不断地输送他们所需的大批量商品，并以“迅销”的名义将这一理念付诸实践。

　　因此，在2009年，互联网在线时代尚未全面普及，当许多国内零售企业对“互联网”这三个字还懵懵懂懂时，优衣库却率先在天猫开设了旗舰店。优衣库的逻辑在于：无论是实体门店渠道，还是电商零售渠道，乃至其他新兴平台，都只是提供产品体验服务的渠道而已。正因如此，优衣库的数字化进程远远甩开了欧美快时尚品牌ZARA和H&M。

　　快人一步，始终先人一步收获成果。优衣库的线上业务可谓“实力强劲”。在2016年的双11期间，仅用3分钟销售额便突破1亿元，创下全品类销售之最。2019年，其天猫旗舰店的销售额更是以史上最快的速度突破10亿元大关。从2015年至2020年，优衣库连续6年蝉联天猫双11男女装销售冠军。

　　在激烈的线上流量大战中，许多服饰品牌心存忧虑：我的优势在于线下，如果为了引流而转战线上，岂不是得不偿失？线下门店日益冷清的现实，充分证明了品牌主们的担忧绝非空穴来风。那么，优衣库是如何规避这一问题的呢？

　　 2016年双11当天清晨，优衣库宣布货架上的商品已全部售罄。许多媒体认为，这不过是优衣库玩的一场营销噱头。毕竟，优衣库完全有能力拿下天猫双11的销售冠军，供货能力也绝无问题，为何不继续销售呢？事实上，正是在2016年，优衣库率先实现了线上下单、线下自提的数字化模式，并将人工智能与LED数字显示屏引入实体门店，开启了线上线下一体化的新业态。在拥抱线上市场的同时，优衣库的线下扩张步伐也从未停歇。

　　柳井正表示，门店体验与服务是零售行业的核心所在，必须全力以赴打造线下门店。2015年，优衣库在中国新开91家门店；2016年又新开72家门店，中国门店数量已突破500家。截至2020年8月底，优衣库在中国的门店数量达到767家，一举超越日本本土764家直营门店。柳井正表示，未来优衣库将继续加大在中国市场的布局，按照中国人口规模估算，预计将在华开设3000家门店。

　　在快时尚品牌纷纷向线上转型的当下，优衣库的大规模开店计划看似欠妥，实则是柳井正深思熟虑后的布局。柳井正坚信，当某一地区的门店数量达到一定规模时，开设门店便能有效刺激消费。他将这一经验总结为“主导优势”。数据也印证了他的判断：优衣库门店开得越多，线上销售额反而越高。因为消费者一走进门店，就能亲身体验优衣库的产品品质与服务，从而对品牌产生更高的认知度与好感度。

　　按照优衣库的逻辑，当各大服装品牌拥抱线上时，它们不应该关店，而是应该开店。优衣库的零售逻辑，为什么其他品牌行不通呢？

　　价格相同：学习并不容易。

　　电商销售无需高昂的人力和门店成本，因此同等质量的商品价格往往比实体零售店更便宜。此外，为了应对电商的低价特性，许多品牌会在线上清仓甩卖，并推出专为电商设计的特惠款式，这进一步拉大了线上线下商品价格的差距。这无疑对线下业绩造成了不利影响。

　　但优衣库的线上业务完全不同。

　　优衣库在线上线下均采用相同的模式、相同的价格和相同的促销活动。用户既可以在网上下单，也可以到线下门店自提。线上购物还将提供更贴近消费者的门店位置及库存信息，其深层用意在于引导消费者走进门店，将线下与线上 seamlessly 融合为一个完整的零售渠道。甚至通过拓展实体场景与线上消费场景的双向比拼，努力让用户真切感受到，实体店的购物体验远胜于电商。

　　优衣库的新零售逻辑并不难理解，但对于普通服装品牌来说，要复制同样的价格策略却并非易事。尽管网购极为便捷，但其弊端也显而易见：衣服挂在衣架上与穿在身上，感受截然不同。当身体与衣物之间缺乏直接接触时，消费者选购时尚且高价服饰的可能性更是微乎其微。正因如此，许多大牌的线上销售不得不走上低价促销之路，以降低用户的试错成本，从而激发消费者的购买冲动。

　　优衣库独特的产品定位，为线上线下同价策略提供了有力支撑。Madeforall这一早期定位，使优衣库的服饰以基础款为主，用户在选购时面临的门槛极低。作为一款“现金流”产品，基础款不仅实现了商品的高速周转和大量现金回流，还提升了资金运作效率，让低价成为可能。为了进一步压低价格，优衣库选择采用自主品牌独立营销模式，全程参与从原材料采购到产品设计、生产、物流、销售、库存管理以及门店规划等各个环节。中间不设代理商和经销商等环节，从而更好地把控成本与进度，使企业能够充分享受渠道整合带来的红利。

　　优衣库的逻辑并非提供最优质的服装，而是“通过市场推动品质提升”，即奉行“同等品质、不求低价”的品牌战略。要确保产品品质，就必须投入一定的原材料成本和渠道成本。这正是品牌赢得信赖、塑造价值的根本所在。价值 = 品质 ÷ 价格，因此，与降低价格同样重要的是不断提升品质。优衣库在瑕疵品判定标准上极为严苛：只要一件T恤表面出现0.5毫米的线头，便会被视为有瑕疵。优衣库自主研发了更加舒适耐用的专利面料，进一步提升了产品的附加值。

　　因此，用户选择优衣库的原因不仅在于其新颖的款式，更关键的是其耐用性、舒适度以及高性价比。在中国的知识产权保护体系尚不完善、山寨产品满天飞的当下，用户会主动舍弃市面上那些价格略低却质量堪忧的仿冒品，从而维护企业的利润。然而，对于许多品牌而言，正品与盗版之间的价格差距巨大，但品质却几乎不分伯仲，甚至有些盗版产品的质量还要更胜一筹。像ZARA、H&M这样的欧美快时尚品牌屡遭诟病，其业绩表现与其简约风格的卖点以及不尽如人意的产品质量密不可分。

　　相比之下，国内快时尚品牌之间的差距更大。尽管各大国际品牌的柔性供应链已成标配，但鲜有国内主流服装品牌能真正打造出像样的柔性供应链。由于供应链环节冗长而导致的性价比偏低，以及因供应链响应速度缓慢而引发的款式滞销和盗版问题，在电商的冲击下愈发凸显。如今，新零售为服饰企业带来了全新挑战——要实现线上线下无缝衔接，并非易事。

　　此外，优衣库的产品SKU数量庞大，实体店更倾向于超市式的运营逻辑，因此线上线下更容易实现无缝衔接。然而，许多品牌的门店是由不同买手精心挑选的个性化店铺，商品种类有限，各门店之间的产品差异巨大。在这种情况下，如果企业一味追求线上线下的同质化盈利与统一价格，不仅无法真正为用户带来便利，还很可能在盗版冲击下导致双方都难以获利。

　　效率：背后的辛勤付出

　　零售的本质在于提升效率。优衣库早在1991年进军中国市场之前，就已深刻领悟这一真理。与其他品牌相比，迅销集团格外注重线下门店的快速销售：当季商品的折扣力度往往快于同类产品，且折扣幅度也略为强劲。优衣库的平均库存周转天数为83.72天，比国内服务类企业快了一半以上。

　　如今，随着电子商务的蓬勃发展，优衣库希望进一步提升运营效率，将电商贡献率提升至30%，让消费者购物更加便捷。为此，优衣库采用了全渠道库存互通的运营模式：在电子POP“优码”的技术支持下，顾客不仅可以通过任意线上渠道下单，还能前往门店自提、试穿，并享受退换货服务；同时，在线上各渠道享受优惠价格，在线下门店获得精准而贴心的服务。

　　优衣库不仅打通了线上线下信息，还实现了各实体门店间信息的全面贯通。要真正实现“商品”“服务”与“会员”的一体化，就必须将线上线下信息无缝衔接。看似简单的数字化运营，背后却涉及复杂的业务流程。线下品牌沿用数十年的管理体系，要想快速导入并完成转型，难度可想而知。

　　目前，整个线上线下服装行业仍普遍处于分散化状态。作为一家O2O服装品牌企业，它们通常采用线上与线下分设仓储和物流体系，并配备两套人员队伍。这是因为线下物流规模庞大，而线上则更多依赖小型物流。若要实现仓储共享，就必须对货品进行合理调配，而这离不开功能强大的信息系统支撑。过去，由于库存信息管理混乱，鸿星尔克在生产与销售环节之间往往沟通不畅，导致交易周期延长，并引发大量货物积压。

　　无论是信息系统还是管理体系，要实现整体的变革与优化，都离不开时间和精力的投入。以员工KPI考核为例，消费者可能在门店体验良好，却选择在线上购买；或者在对某家门店线上评价颇高后，直接前往门店试穿。那么，如何科学评估线上线下岗位的职责与绩效？不同门店的责任权重该如何界定？KPI该如何设定？业绩又该如何衡量？这些都属于管理层面的核心议题。倘若处理不当，必然引发各类问题。美特斯·邦威未能妥善协调各渠道之间的关系，导致线上线下恶性竞争频发，最终演变成各渠道之间你争我夺、互不相让的“鹬蚌相争”局面。

　　在“新零售”转型过程中，需要投入大量资金，而合理的财务资源配置则是成功转型的关键。为更好地解决这些问题，自2015年起，优衣库开始实施成本削减战略：既不斥巨资聘请明星代言，也不盲目追逐综艺节目冠名权。相反，我们能够有效管控各项弹性支出，并通过新组建的数字化营销团队，在微信、微博、小红书等年轻人群聚集的社交平台上开展自媒体运营，从而为公司争取更多转型资金。然而与此同时，史密斯·巴尼却在那些名称迥异、服饰理念截然不同的综艺节目上豪掷重金。一味地铺天盖地式宣传，非但未必能为品牌带来流量，反而可能使公司陷入财务困境。

　　美特斯邦威在新零售领域并非无所作为。它在杭州开设了一家面积超过5000平方米的O2O体验店，可谓别具一格。一楼和二楼主营男装，三楼和四楼主售女装，五楼则集咖啡、书吧、展览及小型花园等多种业态于一体。全店无线网络全覆盖，随处可见二维码，店内iPad也供顾客随意浏览。打开App即可查看门店最新促销活动，一键预约后，导购员便会将心仪服饰送至试衣间供您试穿。店铺内还特别设置了触摸屏，消费者可选择为模特试穿服装，实时预览搭配效果。然而，这种新零售更像是一场“蚕房”里的秀场表演，尚未真正实现线上线下全渠道的深度融合与功夫式赋能。

　　从优衣库新零售尝试的分析中不难看出，支撑其新零售探索的，是一个由产品、价格、零售环境、供应链、技术研发以及用户数据支持等多方面构成的复杂整体系统。这些环节彼此依存、环环相扣、缺一不可。任何细微的波动都可能牵一发而动全身，使新零售的探索功亏一篑。

　　转型并非一朝一夕之功，优衣库的征程也绝非坦途。线上下单、线下自提的使用率其实并不高，因为中国的物流成本极低，配送又便捷又迅速，用户自然更青睐传统的购物方式。日本市场的增长乏力，欧美市场更是遭遇重重阻碍。在疫情危机过后，中国市场成了优衣库三年业绩下滑中的一根救命稻草。11月14日，优衣库再次登上微博热搜榜——原来它“悄悄”上调了价格，此举引发网友热议：“不是买不起，而是觉得这东西不值这个价。”

　　优衣库在2014年和2015年悄然将价格上调了近10%，一度被市场弃之不顾。柳井正曾直言：“采取涨价策略是错误的。”2016年之后，优衣库重新调整产品定价，降价举措席卷全球，***降幅高达30%。如今，再次上调价格触动了用户敏感的神经，甚至令人担忧，这会成为下一款被大众抛弃的无印良品。此外，涨价还可能对刚刚建立起来的零售供应链造成难以挽回的伤害。

　　结论

　　受电子商务的影响以及行业自身调整的推动，服装行业正经历着转型期。从以往以产量取胜的外延式发展，转变为以产品质量与创意、品牌声誉及管理模式取胜的重要变革。企业的竞争不仅是产品层面的竞争，更是管理效率的较量。

　　2020年是服装行业智能制造加速发展的一年。目前，领先的智能制造企业已完成了传统生产线的数字化改造，并迈入了数字网络升级阶段。通过在生产过程中应用互联网、云计算、物联网、智能机器人等技术，服装生产和加工流程实现了“数字化”、“敏捷化”和“柔性化”。

　　随着市场加速变革，过去高度依赖线下门店的服装品牌，不仅必须重构供应链的数字化转型，而且随着线上销售的迅猛发展，还需对整个零售价值链进行重塑。线下实体门店亟需焕新服务形态与功能，这要求企业对供应链进行转型升级，并对新零售有更加全面而深入的理解。此次疫情的爆发进一步加速了这一进程。

　　优衣库为服装行业探索出了一条全新的零售之路。尽管这条道路并不适合所有人，但在新零售价值链的重构过程中，始终如一的逻辑在于：追求最高的用户价值与更完美的用户体验。我们期待更多品牌能够迅速投身这场变革性的战役之中。

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