殷曼·方建华：服装企业的核心要义在于周转率。

发布时间：2020-11-30

　　11月29日，在今日举办的“新范式”2020千亿级产业互联网大会上，汇美集团董事长、茵曼创始人方建华发表了题为《千亿品牌亟需怎样的产业互联网底盘》的主旨演讲。他指出，过去十年间，众多国际品牌纷纷入驻京东、唯品会等平台。如果时尚品牌无法同时布局线上与线下两大渠道，其未来发展将举步维艰。

　　 “所以，只有这两条腿才能跑得又快又远。品牌既要线上发展，也要线下布局，两条腿都要走。”方建华总结道。

与此同时，方建华以自己的品牌为例表示，英曼在过去十年中走了不少弯路，但近年来，英曼已经明确了未来的战略选择以及公司未来的发展方向。因此，英曼立足于工业互联网，通过打造差异化品类战略和线下零售门店平台模式，将整个工业互联网布局划分为数字零售、智慧中台和智能制造三大板块。

“未来，服装企业看重的不再是设计师的数量，而是工程师的数量。我们将公司的管理交由系统来负责，因此我们在系统建设上投入了大量精力，以实现下游产业链的高速匹配与优化。”方建华说道。

　　同时，方建华也向各位嘉宾提出了一个问题：“中国能打造出一个千亿级的服装品牌吗？”

　　他同样给出了肯定的回答。方建华表示，像ZARA、优衣库等这些数百亿规模的品牌，都具有“五”大共同特征：首先，它们不依赖于单纯的设计师，性价比高，绝不会卖得过于昂贵；其次，产品受众广泛，涵盖男装、女装和童装；第三，采用大型门店的直营模式，门店数量不多，但每一家都是核心门店；第四，实行自主选款的量贩式销售模式，不再靠店员上门推销搭配，而是让顾客自由选购；第五，则是全球化的运营体系。

　　据悉，本次大会由武汉市人民政府支持、亿邦动力主办，扎尔智联作为战略合作伙伴参与其中。大会的协办单位包括清华大学电子商务交易技术国家工程实验室以及50余家投资机构。这是2020年聚焦工业互联网领域，盘点可靠商业模式、初步构建全新发展范式、探索创新方向的旗舰级活动。展望2021年，大会将助力工业互联网释放先进生产力。

　　温馨提示：本文为简略稿，为确保现场嘉宾的原意不被曲解或遗漏，请予以理解。

　　以下是发言记录：

方建华：我非常高兴来到武汉——一座截然不同的城市。尤其是在今年武汉疫情之后，听了书记关于武汉疫情的汇报，我带领团队奋战了整整三个月。对我们公司来说，今年也是一段非常特殊的时光。尤其是今年，600多家线下门店几乎有两个月没有营业。

　　我们过去只关注公司内部，但今年情况不同了。我们必须更加重视环境和疫情。因此，今年的疫情期间，我们公司的所有高层管理人员在最初的几个月里都坚守在公司内部。刚才山树分享说，服装企业的规模非常庞大，高达2.3万亿元人民币。我可以告诉你，如果把一些批发市场和个体经营者也计算在内，整个服装行业的市场规模实际上应该接近6万亿元人民币。

　　作为一名服装行业的资深从业者，我想先做一下自我介绍。我在工厂外贸领域摸爬滚打了整整十年。那段时间，我先后在江西和广州两地辗转，长期为国际品牌代工生产。后来，我萌生了打造自己品牌的念头。当时对线下渠道一窍不通，于是便从天猫入手，开启了品牌化之路。几年之后，到了2015年，我开始布局线下市场。作为服装行业的老将，我在这家公司已经深耕了整整22年。我始终只做一件事——除了这个行业，我什么都不做；我唯一钟情的，就是这个行业。尽管大家总觉得服装行业苦涩难熬，但其实，无论哪个行业都难免艰辛。只要心怀热爱、愿意付出，我相信，你投入得越多，收获的甘甜也就越深。今天，我想把自己的所思所想分享给大家，与各位一起探讨未来品牌企业的成长之路，以及服装行业的变革与机遇——这些，都是我作为一线从业者的一些心得体会。

　　我想和大家分享三个问题。第一个问题是关于线上线下全渠道的。昨天，我与湖北武汉的创业者交流时探讨了一个问题：未来，线上与线下究竟会迎来怎样的发展——是线上大幅增长，还是线下迎来爆发式增长？第二个问题是：服装行业体量庞大，但中国女装领域却鲜有能跻身国际品牌的巨头。中国的服装企业，究竟能否像ZARA一样，实现千亿级的规模？第三，我昨天还与魏总进行了沟通。工业互联网动辄千亿规模，但最关键的是：你是否真正为客户提供了一款有价值的产品？这款产品能否切实赋能企业，并为你带来丰厚的毛利？因此，企业究竟该走轻资产路线还是重资产路线？又该如何在轻重之间做出明智抉择？

　　人人都在关注互联网公司。Inman 诞生于网络时代。时至今日，乃至过去，时尚行业的互联网品牌中，有95%已经销声匿迹。郑先生刚才也提到，不妨回望十年前，看看阿玛尼品牌圈里究竟有多少企业不复存在。不过，像三只松鼠这样的成熟企业，发展得相当出色。

　　线上公司真的有发展上限吗？目前，已经有市值超过数百亿美元的公司，像“三只松鼠”这样的企业也能做到。那么，仅仅做线上就够了吗？我的观点是：如果只有一条腿，就好比一个人只有两条腿中的一条，单靠一条腿是走不远、跑不快的。如果时尚品牌既没有线上渠道，也没有线下门店，那么其未来发展将会举步维艰。因此，在未来，唯有这两条腿齐头并进、协同发力，才能跑得又快又远。我认为，品牌应当线上线下两手抓，双管齐下，双足并行。

　　我刚刚谈到了互联网品牌的演进。如今，新物种、新赛道层出不穷。我们的企业或创业者该如何把握这一趋势？如今，三到五年间变化之快令人目不暇接。未来，我们又该怎样找准并抓住适合自己的赛道呢？

　　从我们时尚品牌的视角来看，刚才向先生所分享的那一点最为关键：一家服装企业的核心精髓究竟是什么？答案在于库存周转率。如果库存积压严重，这家公司的现金流就会出现问题。因此，打造服装品牌的关键，在于精准地将产品与消费者的需求相匹配。在品牌基因与商品心智层面，我们要设计出真正契合消费者需求的产品。

　　让我们再来看一个问题：中国能否打造出数百亿个服装品牌？答案是肯定的，而且在全球范围内，这条路径清晰可见。这数百亿个ZARA和优衣库究竟有哪些共同特征呢？首先，它们凭借出色的设计实力与高性价比，产品价格涨幅基本控制在5倍以内，绝不会卖得过于昂贵。其次，产品受众广泛，涵盖男装、女装和童装三大品类。第三，这些品牌都采用直营大店模式——门店数量不算多，但每一家都是核心门店。第四，它们实行自主选款、自助购物的销售方式，不再依赖门店导购强行搭配推销，而是让顾客自由选购。第五，它们拥有全球化的运营体系——仅仅做好一个国家的业务远远不够，必须抢占全球市场。

　　大家不妨看看。我这里有一份清单：ZARA 2019财年全球营收高达2207亿。即便西班牙这样一个消费人口规模不大的国家，也能孕育出全球首屈一指的时尚领军企业。HM 1600亿，优衣库1200亿，GAP 1000亿。为什么优衣库能够成功推行直营模式并做到***？最关键的一点，就在于实现了高坪效、低人力成本以及高库存周转率。

在过去十年中，我们走了许多弯路。尤其是在最近几年，我们已经清晰地明确了未来的抉择方向，以及公司未来的发展路径——我们将立足于工业互联网与特色化品类战略，并打造线下零售门店平台模式。

　　总而言之，我们整个英曼工业互联网涵盖数字零售、智慧中台和智能制造。这正是我特别想与大家分享的内容。在武汉，有一位店主，他曾经是中石油湖北分公司的一名投资经理，也是英曼的忠实粉丝。如今，他开了一家英曼门店，在疫情期间的销售额竟然达到了180万元。我觉得这个成绩相当不错。他感慨道：只有经历了这场疫情，虽然历经重重考验，却也深刻体会到，没有什么难关是过不去的。

　　 Inman品牌模式与传统零售店有何不同？首先，Inman诞生于线上。无论在线上还是线下，我们都能自主设定价格。尽管在某些品类上存在差异，但我们决心实现线上线下价格的统一。

　　其次，线下零售服装店的库存周转率高、商品需求量大。对于服装店来说，最怕的就是卖不出货。创业门槛非常高，动辄需要数十万甚至上百万资金才能起步。然而，在茵曼的整个线下门店体系中，所有商品库存均由品牌方统一承担。我们只需让加盟商自行寻找本地资源和门店进行考察，而所有商品的采购与库存风险都由公司负责，加盟商无需自担库存压力。这正是我们有别于传统零售门店的一大特色。

　　第三是整个数字化中台，它让那些曾帮助过我们的店主们，在短短三个月内，从孩童时代起便能迅速上手使用该系统，并通过我们的赋能实现自己的创业梦想。

　　向先生表示，服装企业安全的关键在于库存。那么，库存安全的关键又是什么呢？就是灵活调整供应链的能力。

　　如果你仍然想采购1万件或2万件商品，那就到此为止了。企业的设计无法得到优化，周转率也无法提升，未来的现金流很快就会出现问题。基于我们对周转率的深刻思考，最关键的一点在于供应链的灵活性。我们已经实现了首批订单中30%的商品售出，70%的商品则通过多种渠道进行销售，并结合热销品的返单机制，从而大幅降低库存积压。

　　今年门店关闭两个月后，线上线下销售额已超过总销售额的90%。我看到，昨天BI数据实际上已经达到了95%。

　　Inman以数字零售、智慧中台和智能制造为基础，将全厂闭环与销售闭环深度融合，实现零售业务的全面贯通。

在刚才的视频中，我们投资建设了位于江西于都的一家智能工厂。我们花费了大量时间打造这座智能工厂，旨在树立一个快速回报的示范标杆，让所有供应商都能直观地了解传统工厂与数字化工厂的核心精髓究竟有何不同。如今，我们的工厂与各品牌之间的销售数据实现了有效联动——不再被动等待、签订合同，而是以更快的反应速度应对市场变化。唯有如此，我们才能大幅提升回报速度与运营灵活性。

对于时尚行业而言，工业互联网最重要的三大特征尤为关键。首先，它能够快速提升生产效率，加快产品周转速度，并借助网络与数字化协同技术，实现上下游资源的无缝衔接与高效对接，从而推动内外部流程及生产要素的转型与重组，形成全新的产业协同、资源配置与价值创造模式，最终大幅提高商业与零售效益。

　　消费者互联网与产业互联网***有何不同？消费者互联网聚焦的是消费者数据，而产业互联网则涵盖整个行业的生态链。生态链上的企业能够以更快速、更优质的方式配备产品。这正是消费者互联网与产业互联网之间的差异所在。因此，产业互联网的三大核心要素是：管理效率、长期增长以及需求匹配。

　　我认为，服装企业最重要的三大指标是溢价率、复购率和推荐率。我们怀揣着一个小小的梦想——今年公司的定位，是从一家服装公司转型为一家时尚科技公司。未来，服装企业不再单纯比拼设计师的数量，而是比拼工程师的数量。我们将公司的管理交由系统来运作，因此在系统建设上投入了大量心血，以实现上下游产业的高速链式匹配。

　　让我总结一下：无论何时、无论风向如何，无论面临何种困难或疫情，企业唯有通过缓解增长压力与焦虑，才能真正实现自我强化。

　　创业之路并不容易。对创业者而言，最重要的就是创始人。在疫情之下，唯有创始人怀揣“不畏生死”的精神，才能突破重围。成败往往取决于领导者，归根结底，一家企业的兴衰成败，关键在于首席执行官。如果首席执行官不思进取、固步自封，很快就会被淘汰出局。因此，创业者必须具备“不畏生死”的勇气与魄力。

　　最后，我们每一位创业者都必须对产品精益求精、反复打磨。如果你不重视产品，到头来只会徒劳无功、浪费资源。我们常说要“杀掉”产品，但无论何时，都必须把每一件小事都做到位。如果公司整天只谈战略、选对了方向，却连最微小的细节都做不好，最终也难逃失败的命运。

　　我想借此机会与广大企业家一道，时刻牢记：我们不仅要谈增长，更要关注增长的健康与效益。只要我们的产品做得足够好，我相信时间自然会带来发展与进步。谢谢大家！

为什么姚明在NBA期间没有与耐克签约？

深度解析阿迪达斯：科技与时尚并重，供应链与数字化渠道双管齐下，尽显优势

为什么姚明在NBA期间没有与耐克签约？

深度解析阿迪达斯：科技与时尚并重，供应链与数字化渠道双管齐下，尽显优势